ПРИНЦИП ПОСТОЯННОГО ОБУЧЕНИЯ. ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЕ АКАДЕМИИ.
(моя статья в газете КАПИТАЛ №108 от 23.09.13)

Принцип постоянного обучения становится частью современной корпоративной жизни. Распространенная в США система внутренних академий проходит апробацию в украинских компаниях

Работа в сегменте роскошных путешествий с самыми требовательными клиентами выдвигает особые требования к компетентности персонала и слаженной работе всей команды по решению сложных задач. Выступая на очередном деловом мероприятии как приглашенный спикер-практик, я увидела живой и неподдельный интерес владельцев бизнеса и руководителей к теме организации внутреннего обучения в компании.

К сожалению, качество высшего образования в Украине оставляет желать лучшего, и только что вышедшему из стен ВУЗа молодому специалисту при приеме на работу говорят «забудьте все, чему вас там учили». Практика сотрудничества с ВУЗами по подготовке узкопрофильных специалистов по-прежнему не распространена в нашей стране. МВА, которое на Западе долгие годы готовит отличных корпоративных бойцов, не доступно большинству наших специалистов малого и среднего бизнеса ни по стоимости, ни по времени.

Но учиться нужно. Большинство компаний «перебиваются» одно-двухдневными корпоративными тренингами для персонала или отправляют сотрудников на специальные внешние семинары. Это, конечно, добавляет компетентности, немного повышает командный дух, ситуативно влияет на результаты, но долгосрочного положительного эффекта таким образом добиться трудно.

Обучение для эффективности

Я шла точно таким же путем. Начинала обучение сотрудников с собственных выступлений перед ними. Собирала 2-3 раза в месяц персонал и вещала на тему качественного сервиса, клиентоориентированного подхода, основ командной работы и многого другого. Мои пламенные выступления слушали, но не вслушивались в них.

Тогда я начала привлекать гуру со стороны, даже международного уровня – нам читал мастер-класс по люксовому сервису преподаватель Швейцарских и Французских школ МВА Жан-Клод Рустано. Эффект был, но мимолетный. Спустя пару месяцев после семинара я провела опрос сотрудников по основным выводам, которые они сделали для себя, и ужаснулась. Они воспроизвели менее 5% материала. А из всех замечательных инструментов, которые нам давал Рустано из 35 слушателей применяли только 2 человека, и то «криво».

И я поняла, что нужно менять в корне подход к внутреннему обучению. Оно должно иметь системный характер и работать, в первую очередь, на результат: устойчивый навык, который повышает эффективность и отдельного сотрудника, и всей команды в целом.

Изобретать велосипед не пришлось. Уже десятки лет в США работает отлаженная и полностью описанная система внутренних академий.

Чему учить

Каждая компания находится на своем этапе развития. Если пришла пора задуматься о внутреннем обучении, значит явно этапы стартапа и юности позади. Впереди этап формирования системной организации.

Слаженная системная работа основывается на схожей точке зрения всех сотрудников компании и определенных инструментах. Внутреннее обучение как раз позволяет сформировать общую реальность – общую точку зрения на те или иные вопросы. Источником этой единой и правильной точки зрения, конечно, является владелец или человек, которому передана функция идеолога, постановщика цели.

Нужно сформировать идеологическую основу деятельности компании и шаг за шагом доносить ее до каждого сотрудника – пока точка зрения идеолога не станет точкой зрения всей компании. Например, у меня достаточно много материала именно по идеологии – наши цели, миссия, принципы, описание портрета целевого клиента, его ожиданий, важные правила осуществления деятельности, что поощряется, а что неприемлемо. И эти важные, основополагающие сведения впитывают сотрудники во время обучения в академии.

Далее, инструменты для управленцев: как правильно писать распоряжения и добиваться их выполнения, планирование, проведение координаций, инструменты мотивации персонала. Важной частью внутреннего обучения специалистов, например, менеджеров по продажам, является изучения продукта компании, конкурентных преимуществ, технологии ведения переговоров – как работать с возражениями, как поднимать средний чек, варианты кросс-сейла, как работать с запросом на скидку. Причем, с продавцами наибольший упор делается на тренировки, отработки навыков до уверенного применения.

Формирование материала для изучения происходит постепенно: нашли интересную статью по маркетингу – добавили в индивидуальный план обучения маркетолога, хорошую книгу по пиару – соответствующий специалист изучает. Конечно, можно просто сбросить ссылку на книгу и статью на почту и надеяться на сознательность и организованность сотрудников. Думать, что они обязательно найдут время внимательно и вдумчиво прочесть, проанализировать и разработать план использования полученных знаний на практике. К сожалению, это происходит только при правильной поддержке специалиста по внутреннему обучению.

Кто должен учить

Важный момент – не нужно брать самого толкового специалиста в компании, выдергивать из рабочего процесса и ставить на обучение. При правильной организации академии – этот человек не должен быть специалистом во всех сферах, существующих в компании. Он должен уметь помогать людям учиться! Проводить их через сложные моменты, когда они хотят все бросить, считают это не нужным, расстраиваются. К сожалению, при обучении это не редкость.

Личные черты, которые должны быть у тренера академии, – желание помогать, способность находить подход к разным людям, высокая обучаемость и организованность. Все остальное второстепенно. Дело в том, что он не совсем тренер, и не консультант, и не учитель, и не лектор – он именно специалист по обучению. Он знает технологию правильного эффективного обучения и помогает сотрудникам компании ее использовать при самостоятельном усвоении материала.

Есть специальные центры, которые могут за пару месяцев обучить специалиста во внутреннюю академию. Есть они и в Киеве.

Как мотивировать

Это самый сложный вопрос. Я достаточно мягкий руководитель, долго надеялась на сознательность сотрудников. Верила, что они обязательно оценят вклад со стороны компании, поймут насколько это полезно для общего дела и их собственного будущего. В общем, оставалась идеалисткой.

Могу точно сказать, что даже в самом высокомотивированном коллективе – внутреннее обучение на первых порах, да и потом, должно быть обязательным. Не учишься – не работаешь в компании. Это как приучать маленьких детей чистить зубы. Можно долго объяснять о пользе и возможных последствиях, если этого не делать, тем не менее, нужно каждое утро и вечер мягко подталкивать ребенка в ванную комнату и добиваться выполнения нехитрой задачи.

Можно, конечно, придумывать игры, звания, дипломы, призы по завершению курса – люди это любят, и использовать эти инструменты нужно обязательно.

Личный опыт

В нашей компании есть базовый курс, который обязан пройти каждый штатный сотрудник. По этому курсу есть статьи, внутрикорпоративные политики, и даже видеосеминары. Есть отдельный курс для руководителей. Часто руководители вырастают из хороших специалистов, и мы учим управлять людьми, даем правильные рабочие инструменты. Руководители также работают с материалами и выполняют различные задания под кураторством тренера внутренней академии.

Главное, чтобы менеджер усвоил материал и мог с легкостью его применять. Наши «ученики» приводят примеры, пишут эссе, отвечают на вопросы, даже делают зарисовки различных ситуаций. Рисование во время обучения очень вдохновляет. Также по каждой функции в компании есть свой набор материалов, который изучают соответствующие специалисты.

Эффективность работы внутренней академии мы меряем несколькими показателями – это человеко-часы обучения, маржинальная прибыль, эффективность (валовая прибыль, поделенная на количество сотрудников в компании), отзывы самих сотрудников, которые они пишут после каждого обучения. Кстати, тональность отзывов со временем меняется на более позитивную и конструктивную.

Волевое решение

Напоследок хочу сказать, что как и любой другой проект без железной несгибаемой воли руководителя, который это все затеял, его настойчивости – ничего не будет. Рекомендую относится к задаче формирования внутренней академии именно как к отдельному проекту со своими затратами, окупаемостью, рисками и т.д. Организационный этап занял у меня более года. Подбор правильного человека на внутреннее обучение – почти 3 года – методом проб и ошибок. Вовлечение в процесс обучения персонала (самый сложный и энергозатратный процесс) длится до сих пор. Но игра стоит свеч!