ЗАРПЛАТА В ТУРИЗМЕ. ПОГОВОРИМ О НАБОЛЕВШЕМ
Готовясь писать эту статью, я сразу представила сколько обсуждений
она вызовет. Есть 2 темы, которые неизменно будоражат умы людей – это секс и
деньги.
Как только затрагиваются эти темы, кровь начинает бежать
быстрее, внимание усиливается. О сексе здесь не буду, а вот о зарплате
чуть-чуть поделюсь своими мыслями.
По-видимому, самой справедливой системой оплаты труда
является сдельная: сколько наработал – столько и получи. С одной стороны, у
менеджеров по продажам так оно и есть. В туризме принята практика процента менеджеру от
маржинальной прибыли со сделки.
Но, исходя из моего многолетнего опыта в туризме, эта схема
не такая простая и прозрачная как кажется на первый взгляд. В компаниях
по-разному рассчитывается маржинальная прибыль: в одних, как разницу между
стоимостью продажи клиенту и стоимостью покупки всех услуг, входящих в тур, в других
– еще учитывают в каждой сделке административные расходы, НДС на свои услуги и
др. Практика показывает, что процент колеблется от 3% (меньше я не встречала)
до 30% (если у кого-то еще больше 30% удивите меня J)).
Поэтому неискушенному менеджеру иногда более высокий
процент с продаж кажется очень заманчивым, и он, срывается с одного места и
идет покорять новые просторы. Но, я думаю, что все согласятся, что лучше иметь
10% от 30 000 грн., чем 20% от 10 000 грн.
В основном, более высокие проценты предлагают новые
компании. Они просто пытаются «купить» себе доход – ведь с приходом опытного
менеджера, с ним приходит и технология, которой зачастую у новых компаний нет,
и клиенты, которых он наработал за годы работы, и партнеры, проверенные временем
и лояльные. Изначально это кажется самым простым путем. И многие именно с него
начинают свое торжественное шествие по туристическому рынку. Но я думаю, что
опытные игроки рынка со мной согласятся, что эта легкость обманчива. Вместе со
звездным менеджером приходят «звездные болезни» - начиная от простого
отсутствия экономической целесообразности (вся маржа съедается зарплатой такой
звезды и расходами на осуществление деятельности), заканчивая легким шантажом
со стороны звезды (не отпустите в отпуск – уйду и др.).
Я не отрицаю такой путь, но директор и владелец
турагентства при этом должны
позаботиться о приобретении своей технологии, своих клиентов и своих отношений
с партнерами. Когда турфирмы покупают такого человека – оркестра, который сам ищет клиентов, сам доказывает им,
что компания серьезная, сам продает, сам организовывает, сам работает с
партнерами, сам улаживает проблемы с клиентами и т.д. они просто не владеют
знаниями, какой функционал должен выполнять менеджер по продажам, а какой –
другие специалисты. В итоге, такого человека очень сложно найти, его сложно
обучать (ведь обучать нужно всему – от технологий продаж до маркетинга и
финансов), тяжело заменить и тяжело
найти причину падения результатов или их роста (голову же не вскроешь, чтобы
проанализировать успешные и не очень действия).
Ну с процентами все понятно, лучше меньший процент с
большого объема, чем большой с маленького.
Но есть еще один фактор – ставки. Здесь 2 стороны вопроса –
ставки менеджеров и ставки непродающего персонала (директора, бухгалтера,
офис-менеджера, бухгалтера и т.д.).
Поговорим для начала о ставках менеджеров. Для менеджеров
ставка – это стабильность, это подушка безопасности, это «жирок» на низкий
сезон. Это мысль о том, что даже если не будет у тебя продаж – с голоду не
умрешь. Я видела, что менеджеры умудрялись в Киеве жить на ставку 1500 грн (без
процентов – потому что продаж не было) по несколько месяцев. Подход такой – ну
в этом месяце плохо по продажам, но уж в следующем будет ого-го! И все ждут с
нетерпением это ого-го. Только налоговая не ждет, арендодатели не ждут и
поставщики всего, чем живет офис тоже как-то не хотят ждать.
Низкий сезон и все такое? Получается, что он только у
компании низкий, а у менеджера – нормальный такой сезон, прожить можно.
Ставка – по сути это часть договора между компанией и
сотрудником. Вроде, я тебе плачу 3000 грн ставку, а ты мне продаешь на 20 000
грн. Есть еще и другие части договора (функции обеих сторон, взаимная честность
и т.д.), но возьмем для примера только эту часть договорных отношений. Рассмотрим ситуацию. Менеджер продал на 20
000 , ему заплатили его проценты и ставку 3000 грн. Все отлично.
Он
не продал на 20 000 грн. ему заплатили его проценты и ставку 3000 грн. Вопрос:
кто доплатил разницу? Клиенты, которые возможно потом куда-то не улетят, когда
компания будет не в состоянии оплатить их тур? Или владелец?
К сожалению, зачастую зарплату при невыполненном плане (неравноценном
обмене) фактически платят клиенты и/или владельцы.
Есть третья ситуация – продажа на более, чем 20 000 грн.
Процент от большей суммы, ставка 3000 грн. На первый взгляд, все ок. Если при
этом выполнен общий план по доходу – тогда не вопрос. А если план выполнен
только одним менеджером, хотя работает на результат команда – кто доплачивает
разницу итого по компании? Вопрос риторический. Подтверждением ему является
такая статистика, что 70% туристических компаний закрываются в первые 2 года
своего существования. И не последней причиной этому является – дисбаланс между
доходом и расходами, львиную долю в которых составляют зарплаты.
Я много исследовала этот вопрос, общалась с другими
директорами, читала книги по материальной мотивации, изучала зарубежный опыт.
Неоднократно наступала на грабли. Теряла сотрудников, деньги, уверенность в
себе. Но продолжала искать.
Идеальной системы заработной платы нет. Но после всех исследований,
я определила критерии, которые должны быть учтены при разработке системы
заработной платы. Итак, справедливая заработная плата должна зависеть от:
1.
Собственного
результата
2.
Результата
компании (кстати, в люксовом сегменте преобладает часть зарплаты именно от
командного результата. Такими данными с нами поделился гуру люксового
менеджмента Жан-Клод Рустан, который консультировал Шанель, Луи Вуиттон,
Софитель и другие люксовые бренды в том числе по системе мотивации).
3.
Особых
достижений сотрудника и участия в особых проектах компании
4.
Квалификации
и участия в передаче опыта и технологий (наставничества)
5.
Стажа
работы в компании
Еще зарплата не должна зависеть от чьего-то настроения
(сегодня считаю так, завтра так), она не должна слишком часто меняться, база
начисления должна быть прозрачной (всем понятно как считается маржа) и должна
быть понятная регулярность начислений. Минимум 2 раза в месяц.
У нас в компании фиксированных ставок нет ни у кого. Ни у
менеджеров, ни у генерального директора, ни у бухгалтера. Не могу сказать, что
когда 3 года назад мы переходили на эту систему, сотрудники хлопали в ладоши от
счастья. Сопротивление было очень жестким. Многие так и не приняли ее и
реализуются в других компаниях.
Но те, для кого слова результат, команда, собственная
эффективность – не пустые слова, строят свою карьеру и развивают свой
профессионализм вместе с нами.
В чем суть данной системы. У менеджера доход состоит из 3-х
составляющих: от собственных продаж, от продаж отдела и премиальные за особые
результаты.
От собственных продаж – тут ничего нового, как у всех. От
результата отдела – если отдел выполнил план – все получают оговоренные ставки,
не выполнил – пропорционально уменьшаются ставки каждого, перевыполнил – они
растут.
Премия – это инструмент мотивации, которым пользуется
руководитель. Он премирует именно те высокие результаты, повторения которых он
желает в будущем – здесь работает золотое правило «мы получаем то, что
поощряем».
Касаемо непродающего персонала. Очень долго мне доказывали
бухгалтерия, маркетологи и другие специалисты, что они не влияют на доход
компании и поэтому не могут быть привязаны к результату. Как вам такая мысль?
Половина компании не влияет на результат… По логике, если что-то не влияет на
результат, то это же и не нужно, это лишнее? J
В-общем, у нас от маржи формируется фонд оплаты труда,
который распределяется между административным персоналом согласно личным
результатам работы, уровнем ответственности и другими показателями. Чем больше
зарабатывает компания, тем больше получает каждый и наоборот.
Какой минус у такой системы – нужно учиться планировать
свои личные расходы с учетом подъемов и спадов по доходам. Хотя, какой это
минус? В наше время – это жизненно важный навык.
Какие плюсы: нерезультативные сотрудники отпадают сами и быстро, доход результативных
растет вместе с ростом ответственности (какой функционал они дополнительно
берут на себя) и ростом доходов, не нужно ни у кого просить повышения
заработной платы, торговаться, команда формируется не на словах, а на деле, повышается понимание экономики бизнеса,
и своего вклада в компанию. И это еще не все.
В общем, пока мы довольны.
Наверняка, есть еще лучше системы денежной мотивации.
Буду рада узнать о вашей системе – можно без конкретных
цифр, сам алгоритм начисления.
Ну и готова принять все мнения и несогласия. Особенно, от
бывших сотрудников J
Комментариев нет:
Отправить комментарий